Meer investeren niet altijd beter

Zoals uit de in het vorige artikel genoemde onderzoeken blijkt, is investeren in de klantbeleving zinvol. Het loont om op de lange termijn voorop te lopen in customer experience. Wanneer je echter besluit om al dan niet in die specifieke training te investeren, een servicekanaal toe te voegen of een nieuw, gebruiksvriendelijker betaalsysteem in jouw online winkel te bouwen, heb je niet echt te maken met klantbeleving gerelateerde investeringen in het algemeen, maar één business case in het bijzonder. Een onderzoek daarover toonde aan dat een ROI van $ 3 verwacht kan worden voor elke $ 1 die is geïnvesteerd in de klantbeleving (Customer experience and your bottom line, Avanade and Sitecore, 2016). Dit resultaat was echter gebaseerd op een enquête bij een doelgroep van besluitvormers die verantwoordelijk zijn voor digitale ervaringen in grote bedrijven. Je zou kunnen stellen dat op het gebied van digitale ervaringen zowel de behoefte aan transformatie, als de beloning voor succesvolle investeringen groter zijn dan gemiddeld.

Meer algemeen onderzoek wijst echter op het asymmetrische karakter van uitgaven voor klantbeleving. Niet voldoen aan de verwachtingen van de klant kan aanzienlijke negatieve gevolgen hebben. Klantenbehoud en herhaalaankoopintenties worden negatief beïnvloed door slechte ervaringen. Meer klanten gelukkig maken, hoeft echter niet altijd vruchten af te werpen. Het is aangetoond dat het niet voldoen aan de verwachtingen van klanten tweemaal zo nadelig is als het plezier van klanten een positieve impact heeft. Het positief verrassen van jouw klanten bereikt snel het punt van afnemend rendement (How much is customer experience worth, KPMG, 2016).

Balanceren van waarde

De weg naar mislukte klantbelevingsprogramma’s is geplaveid met goede bedoelingen. Directies zien snel de voordelen van een klantgerichte strategie. Maar ze begrijpen vaak niet duidelijk wat een superieure klantbeleving waard is en hoe ze precies waarde kunnen genereren.

Je moet alles begrijpen van de verwachtingen en behoeften van je klanten, maar je moet ook begrijpen welke waarde deze klanten voor jouw organisatie hebben. Er moet een goede balans zijn tussen het voldoen aan de verwachtingen van jouw klanten en de waarde die de experience heeft voor klanten en jouw organisatie. Balanceer waardelevering met de waardeopbrengst – aan beide zijden. Het is gemakkelijk om een goede ervaring te creëren als je “drie bolletjes ijs voor een cent geeft”. Maar het is verspilling als je meer waarde levert dan de klant kan gebruiken, en als je de waarde van meer winstgevende ervaringen niet incasseert. Uitstekende ervaringen maximaliseren waarde voor klanten als zij die waarde ervaren. Dat is wat anders dan overservice bieden ten aanzien van basisverwachtingen. Die ervaringen zijn gebaseerd op een optimale mix van door de klant ervaren waarde en de waarde die de organisatie incasseert in de vorm van prijs en loyaliteit. Uitstekende ervaringen zijn win-win (The Customer Experience Manifesto, Frank W. Capek, 2011).

Net zoals niet alle klanten of klantsegmenten even waardevol zijn voor het bedrijf, zijn niet alle interacties en contactmomenten voor een klant even belangrijk. Organisaties moeten daarom ook begrijpen wat het belang van verschillende contactmomenten voor klanten is.

Het is geen geheim dat het niet voldoen aan de verwachtingen van je klant ernstige negatieve gevolgen kan hebben. Het overtreffen van de verwachtingen van klanten kan echter ook een negatieve invloed hebben op de winst. Vaak zijn de kosten om klanten te verrassen groter dan de potentiële waarde die het kan genereren. In hun inspanningen om klanten te verrassen, kunnen organisaties hogere dan noodzakelijke bedrijfskosten genereren, wat ook kan resulteren in verlies van winst. Zo blijkt dat de meeste grote organisaties hoge kosten maken door hun klanten via 11 verschillende kanalen te bedienen, terwijl ongeveer 70% van de bedrijven zegt dat ze slechts 1 of 2 van die kanalen met elkaar hebben verbonden (2017 Global CX Benchmarking Report, Dimension Data, 2017). Een organisatie als Picnic daarentegen kiest ervoor om bestellingen alleen via een app mogelijk te maken en niet via een website. Die focus legt hen geen windeieren.

Organisaties moeten dan ook hun waarde voor klanten begrijpen. Als een merk bijvoorbeeld geen voorkeursmerk van een klant is, is gebleken dat verbeteringen in de klantbeleving een onbeduidende rol spelen bij het verschuiven van ‘share of wallet’.

De waarde van de klantbeleving wordt ook beïnvloed door de relatie tussen een bedrijf, zijn klant en zijn concurrenten. Zo werd in het vorige artikel al duidelijk wat de invloed is van hoge of lage overstapdrempels op de impact van klantbeleving op het bedrijfsresultaat.

De onderbouwing van de business case

De meeste organisaties zijn tegenwoordig in staat om zaken als klanttevredenheid en aanbevelingsintentie (NPS) te meten en daarmee tekortkomingen in de klantbeleving te identificeren. Het meten van het succes van jouw customer experience-verbeterings-activiteiten door het meten van de klantbeleving zelf is niet verkeerd. Het is uiteraard mooi als jouw klanten tevreden zijn! Maar aangezien het gebrek aan budget een belangrijk probleem is in de meeste organisaties, kan het geen kwaad om ook in financiële termen veranderingen te kunnen rechtvaardigen. Terwijl klanttevredenheid en NPS cruciale gegevens zijn, is het slechts een deel van een compleet perspectief op klantbeleving.

Om een goede business case te kunnen opstellen is echter ook inzicht nodig in:

De impact van investeringen in customer experience op klantgedrag en daarmee financiële resultaten. Uit onderzoek (How much is customer experience worth, KPMG, 2016) blijkt dat organisaties er vaak niet in slagen om hun investeringsplannen te baseren op financiële en gedrag gerelateerde indicatoren met een duidelijke link naar waardecreatie. Je moet je richten op het beïnvloeden van gedrag, niet alleen het verbeteren van de tevredenheid. Het is heel gemakkelijk om onrendabele verbeteringen aan te brengen in de ervaring door het verhogen van serviceniveaus op je contactmomenten met klanten. De meeste bedrijven meten de tevredenheid op basis van hoe klanten zich voelen bij de service die ze tijdens contactmomenten hebben ervaren. Uiteindelijk maakt het echter niet uit hoe tevreden klanten zijn. De enige manier waarop investeringen in klantbeleving lonend zijn, is als klanten daadwerkelijk iets anders doen. Om een rendement te genereren, moeten klantgerichte investeringen gericht zijn op het specifieke gedrag dat zakelijk succes stimuleert. Indicatoren die vertaald kunnen worden naar een financiële impact zijn bijvoorbeeld retentie- en herhaalaankooppercentages of customer lifetime value.
De kosten die in de gehele organisatie samenhangen met het leveren van een klantbeleving.
Een belangrijk aspect om in ogenschouw te nemen bij het opstellen van een business case is de discrepantie tussen intentie en feitelijk gedrag. De daaraan gerelateerde afname moet meegewogen worden bij het inschatten van de financiële impact van bijvoorbeeld loyaliteitsindicatoren, zoals aanbevelingsintentie.

Dit is het derde artikel in een reeks van 5 artikelen. In het vierde en vijfde artikel zal uitgebreid stilgestaan worden hoe de werkwijze binnen alle 6 de customer experience disciplines zodanig in te vullen dat financiële impact gerealiseerd kan worden met individuele investeringen in klantbeleving.

Heb je naar aanleiding van het lezen van dit artikel opmerkingen, feedback of ideeën? Stuur me een bericht of neem contact op! Mijn contactgegevens vind je hier.

Dit artikel is eerder op 24 november 2020 gepubliceerd op LinkedIn

De informatie in dit artikel is met de grootst mogelijke zorg samengesteld. Desondanks is het mogelijk dat de informatie onvolkomenheden bevat. Return on Experience kan niet aansprakelijk worden gesteld voor de inhoud van het artikel. Aan de informatie kunnen geen rechten worden ontleend.

Photo by Antoine Dautry on Unsplash